Dauphin

La parabole du dauphin et le feedback de renforcement

Dans notre dernier article, nous avions trouvé 9 raisons pour donner du feedback construit et positif, et la bonne nouvelle, c’est que ce processus est aussi bénéfique pour celui qui le donne que pour celui qui le reçoit.

SI cela vous a  convaincu de l’utilité de donner du feedback construit et positif, je vous propose maintenant d’approfondir ce sujet en résumant ci-dessous comment faire et pourquoi à la NLP University nous appelons cela des « poissons ».

La Parabole du Dauphin de Gregory Bateson est à la base d’un des outils principaux du coach, du leader, de l’enseignant et du parent: le feedback.

Une des manières les plus efficaces pour développer le potentiel d’une personne est de faire émerger et libérer les ressources qui sont en elle, en laissant s’exprimer toute sa créativité. Aucun acte, aucun comportement n’est réprimandé ni puni. Toutes les actions et attitudes en direction de l’objectif à atteindre sont récompensées et encouragées.

La parabole du dauphin par Robert Dilts

L’anthropologue Gregory Bateson a passé de nombreuses années à étudier les structures de communication des dauphins et des marsouins.

Le centre de recherches avec lequel il collaborait présentait régulièrement au public des spectacles illustrant comment les animaux observés y apprenaient de nouvelles figures.. L’entraîneur attendait jusqu’à ce que le dauphin montre un comportement remarquable (aux yeux des humains, bien entendu), comme par exemple sortir la tête de l’eau d’une certaine manière. L’entraîneur donnait alors un coup de sifflet et jetait un poisson au dauphin. Il attendait ensuite que le dauphin répète ce comportement, sifflait et lui donnait un nouveau poisson. Le dauphin avait rapidement appris quoi faire pour obtenir un poisson et levait souvent la tête, offrant par ce geste une démonstration brillante de sa capacité à apprendre.

Cependant, si l’entrainement s’arrêtait là, le dauphin n’aurait appris qu’une seule figure qu’il répèterait inlassablement en quête de sa récompense. Il va dès lors falloir « frustrer » le dauphin jusqu’à ce qu’énervé il exécute une nouvelle figure qui sera à son tour récompenser. Ce même processus est répété plusieurs fois jusqu’à ce que l’animal développe une série de figures. Il est aussi très important que l’entraîneur donne périodiquement au dauphin des poissons « non mérités », afin de préserver leur relation.

Voici quelques éléments importants de cette histoire:

  • Le dauphin devait apprendre un ensemble de comportements, et non un comportement particulier.
  • Les spécificités du comportement étaient déterminées par le dauphin et non par l’entraîneur. Au contraire, la tâche principale de celui-ci était de veiller au contexte, afin que le dauphin puisse exprimer un nouveau comportement.
  • Le sifflet n’était pas un stimulus spécifique destiné à déclencher une réaction spécifique, mais plutôt un message au dauphin concernant quelque chose qu’il avait déjà accompli.
  • Si l’entraîneur n’avait pas été attentif à la relation et n’avait pas agi en vue de préserver celle-ci, l’expérience se serait soldée par un échec.

La relation entre la « parabole du dauphin » et le feedback

Par rapport à la parabole de Bateson, l’entraîneur est comme un coach; le dauphin est comme un exécutant; le spectacle est comme le bureau, la classe ou tout autre environnement dans lequel l’exécutant doit agir; et le public observant l’entraîneur et le dauphin représente l’organisation ou le système social englobant tant l’exécutant que le coach.

Comme pour un bon coach, la mission de l’entraîneur du dauphin n’est pas de « conditionner » des comportements spécifiques, mais plutôt d’amener le dauphin à être créatif au sein de son propre ensemble de comportements. Le succès de l’entraîneur est basé sur sa capacité à « faire émerger » ou libérer la créativité du dauphin pour lui permettre de générer de nouveaux comportements dans un contexte particulier.

L’entraîneur du dauphin n’est pas un « observateur neutre », mais est au contraire dans une relation intense avec le dauphin – et le succès de l’entraîneur dépend du maintien de la qualité de cette relation.

La parabole du dauphin met l’accent sur quelques principes importants du leadership et de l’apprentissage, parmi lesquels :

  • L’importance égale de la tâche et de la relation dans l’apprentissage.
  • L’importance et les difficultés d’apprendre à apprendre, ce qui fait partie d’une performance réussie.
  • L’influence des autres (le public) sur les activités et la relation entre le coach et l’exécutant.
  • L’importance de différentes sortes de feedback (le sifflet et le poisson) par rapport à l’apprentissage.
  • Le fait qu’un feedback efficace concerne tant l’information (le sifflet) que la motivation (le poisson).
  • Un niveau plus élevé d’apprentissage requiert une activité auto motivante de la part de l’exécutant.
  • Un manque de feedback positif peut nuire à la relation coach – exécutant et provoquer l’abandon de l’exécutant.

Une personne essayant d’apprendre doit elle-même initier des changements dans son comportement, selon la nature du contexte, et réagir aux multiples sortes de feedback.

L’approche PNL du coaching et du leadership implique la mise en place de feedback et de récompenses, telles que décrites dans la parabole du dauphin. Les individus s’engagent dans des activités, impliquant des interactions avec les autres, qui sont liées à la définition et l’établissement d’objectifs particuliers. À différents moments, ils reçoivent deux types de feedback : les « sifflets » et les « poissons ».

  • Les « sifflets » sont donnés sous forme d’observations concernant des comportements particuliers.
  • Les « poissons » sont donnés sous forme de commentaires personnels reflétant quelque chose que l’observateur apprécie dans ce comportement.

Ce type de feedback n’est pas seulement fourni par les entraîneurs et coaches officiels, mais par tous les membres du groupe ou de l’équipe. À un premier niveau, le but de ce type de feedback est d’identifier ce que quelqu’un fait de bien et de l’encourager à faire encore mieux. À un niveau plus profond, le but est d’encourager les gens à être plus proactifs, à rechercher continuellement des manières de s’améliorer et d’être plus flexibles.

Comment donner un feedback efficace

Pour être efficace lors de la délivrance de ce type de feedback, il convient d’apprendre comment distinguer les observations des interprétations. Le « sifflet » doit être basé sur des comportements concrets observables. Le « poisson » reflète les interprétations liées à ce comportement.

La règle de ce type de feedback est que, si vous faites une observation, vous devez également donner un « poisson » (un commentaire par rapport à ce que vous avez apprécié dans ce que vous avez observé). Des observations sans aucune interprétation ou réaction ne sont que des données. Elles n’ont ni motivation ni sens.

De la même manière, si vous exprimez un commentaire par rapport à ce que vous avez aimé, vous devez également fournir une description du comportement spécifique auquel votre commentaire se réfère. Sans quoi il n’a aucune idée de ce qu’il doit reproduire ou de comment s’améliorer.

Par exemple, imaginons une personne ayant effectué une présentation devant un groupe de personne. Lorsque la personne a terminé cette interaction, un membre du groupe dirait : « J’ai observé que tu créais continuellement un contact oculaire avec les membres du groupe (sifflet), et cela facilitait le sentiment d’appartenance à la même équipe (poisson). »

La forme de base du feedback contient toujours deux éléments-clés: 
  • Ce que j’ai observé : …
  • Ce que j’ai apprécié : …
Le feedback relationnel

Les gens sont également invités à donner des « cadeaux » ou des « poissons non mérités » sous forme d’encouragements ou de commentaires positifs sans relation avec la tâche. Par exemple, une personne pourrait dire à une autre « J’apprécie ton engagement dans la congruence et l’intégrité ». Ou « Merci pour ton soutien et tes encouragements ». Ce type de message est principalement focalisé sur l’individu et la relation. Son but est de renforcer la sensation de rapport entre les membres du groupe.

Ce processus ne comprend pas de feedback négatif ou « correctif ».

L’accent est mis sur ce que la personne fait et qui fonctionne bien. Dans notre exemple du dauphin, l’entraîneur ne jette jamais de « poisson pourri » au dauphin s’il n’apprécie pas ce que celui-ci accomplit. Il n’impose jamais aucune forme de punition ou de conditionnement négatif. Au lieu d’un feedback négatif, tout ce que le dauphin reçoit, c’est une absence de coup de sifflet ou de poisson, sauf s’il effectue quelque chose de nouveau.

Créer un environnement sécurisant et des situations de défi.

On pense parfois que ce type de feedback devient éventuellement inefficace parce que les êtres humains se créent l’illusion qu’ils réussissent toujours et ne font aucune erreur. Et ce peut être vrai si sans un autre élément important du processus. Un homme d’affaires avisé a dit un jour qu’afin de « grandir en tant que leader » une personne devait ressentir « une forte volonté de modifier l’environnement pour le rendre meilleur, puis créer des situations de défi dont elle ne pouvait sortir que par le changement ». L’illusion du succès est évitée parce que l’exécutant est encouragé à se créer « des situations de défi ». Étant donné que l’environnement n’est pas hostile, le débutant est capable de gérer lui-même son propre chemin d’apprentissage.

Les présuppositions de cette méthode de feedback sont : « Vous êtes dans un contexte sécurisant d’apprentissage. Vous pouvez être curieux et créatif et vous créer des défis. Votre niveau de capacité de croissance et d’apprentissage dépend de votre propre initiative. C’est bon d’essayer de nouvelles choses et de faire des erreurs. Rien de mauvais ne vous arrivera si vous ne faites pas parfaitement la première fois ce que vous voulez faire. Vous serez guidé par un feedback concret et soutenant. Ce qui importe le plus, c’est que vous donniez le meilleur de vous-même. Vous ne serez pas critiqué si vous ne faites pas « comme il faut »; parce qu’il n’existe pas de comportement « comme il faut ».

Le but est d’encourager la flexibilité comportementale.

Gardez à l’esprit que le but de ce type de feedback est d’encourager le développement de la flexibilité et de la capacité de production de nouveaux comportements, en tant qu’adaptation à un contexte changeant. Si une personne a besoin de suivre une procédure particulière dans un contexte stable ou menaçant, un processus impliquant une supervision et un feedback correctif peut s’avérer plus approprié. L’objectif de cette méthode d’apprentissage est de mettre à jour, de « révéler » et de maximiser la capacité naturelle de leadership au travers d’un processus d’encouragement et de feedback efficace.

En résumé : La formulation d’un bon feedback

Il existe deux sortes de feedbacks. Tous deux sont essentiels :

  • Les feedbacks qui visent l’individu ou la relation. Autrement dit, les feedbacks d’encouragements positifs.
  • Et les feedbacks qui visent à aider les personnes à développer une plus grande palette de flexibilité comportementale.

Le but du feedback en PNL est d’identifier ce que quelqu’un fait très bien (à modéliser) et de l’encourager à en faire plus. Ce qui lui permettra d’agir de manière plus consciente vers l’excellence et gagner en flexibilité.

Il est donc très important de faire la différence entre une observation et une interprétation.

Fishes et BocalLa formulation d’un bon feedback contient toujours deux éléments clés :

  • Ce que j’ai observé : ______________________________
  • Ce que j’ai apprécié : ______________________________

On peut donner du feedback oralement ou par écrit. Le fait de l’écrire est plus engageant pour la personne qui le donne (et donc plus réfléchi) et permet à la personne qui le reçoit de le relire plus tard, il constituera donc aussi une forme d’ancrage.

Pour aller plus loin : Stretching

Le coach peut ensuite écrire des suggestions de comportements spécifiques qui constitueraient un défi et pousserait la personne à aller plus loin.

Cet article est un résumé d’un article écrit par Robert Dilts.
Pour en savoir plus…

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